Lead-Management-Prozess: Wie aus der Datenablage ein Arbeitstool wird

„Ich pflege im CRM nichts, ich habe alles im Outlook." „In unsere Dashboards schaut sowieso niemand rein." „1.000 Leads, aber no conversion to customer." Und am Ende der Klassiker: „CRM bringt halt nichts."

Mit diesen vier Sätzen eröffnete Meike Wizani ihren Vortrag auf der CRM Experience 2026, und im Saal ging ein hörbares Zustimmen durch die Reihen. Wizani ist Digital Marketing Managerin bei der voestalpine Steel Division und seit zehn Jahren im Unternehmen. Begonnen hat sie im Vertrieb, wo sie Stahl an Automobilhersteller verkauft hat. Seit einigen Jahren arbeitet sie an der Schnittstelle zwischen Marketing und Sales.

Ihre These schließt die naheliegenden Schuldigen aus. Am Tool liegt es in den seltensten Fällen, an fehlenden Daten ebenso wenig und an einzelnen Personen schon gar nicht.

Wie die Lücke entstanden ist

Der Auslöser war ein Satz ihres Chefs vor zwei Jahren: „Meike, du warst ja mal im Sales. Kannst du dir das mal anschauen? Wir haben da Anfragen im CRM liegen und niemand macht was damit." Echte Kundenanfragen. Einfach liegengeblieben.

Wizani schaute sich zuerst das System an. „Wir haben quasi den Ferrari unter den CRMs, daran scheitert es nicht." Also suchte sie den Verantwortlichen für das Thema und fand keinen.

Drei Bereiche spielen im Lead Management mit: Marketing generiert Leads und Aufmerksamkeit, Sales macht den Abschluss, die IT betreut das Tool. In allen drei Bereichen ist Lead Management ein bisschen Thema. Aber niemand verantwortet den Gesamtprozess von Anfang bis Ende.

Das ist kein organisatorisches Versagen, sondern historisch gewachsen. Früher fuhr der Vertriebsmitarbeiter raus, stellte sich vor, verkaufte und kam zurück. Marketing bastelte den Folder dazu und übernahm später die PowerPoint-Folien. Für die damalige Realität hat das gut gepasst.

Heute ist Marketing weit in den Sales Funnel hineingerutscht, oft weiter, als der Vertrieb wahrhaben will, und oft weiter, als es dem Marketing selbst bewusst ist. Viele Kaufentscheidungen fallen, bevor überhaupt ein Vertriebskontakt stattfindet. Downloads, Webinare, Reports: Marketing sammelt Daten, hält sie für wertvoll und gibt sie ins CRM. Genau dort entstand die Lücke. Marketing misst sich an Generated Leads per Campaign. Der Vertrieb hätte am liebsten fünf Leads, und die sollen kaufbereit sein.

Verantwortung: Der Prozess braucht einen Eigentümer

Solange Lead Management in drei Abteilungen gleichzeitig ein Nebenthema ist, gehört es niemandem. Wizanis erste Konsequenz war deshalb organisatorisch, nicht technisch: ein Team, das den Prozess aus den Silos herauslöst.

Das Team heißt intern liebevoll Team Lead Force und ist bewusst gemischt besetzt. Wizani selbst bringt Marketing- und Vertriebserfahrung mit, dazu kommen ein zweiter Kollege aus dem Marketing, jemand aus dem IT-Team und eine Kollegin aus dem Controlling, die bei den Reports unterstützt.

Der Effekt ist banal und trotzdem der größte Hebel im ganzen Projekt: Es gibt endlich jemanden, der Entscheidungen über die gesamte Kette treffen darf.

Ordnung: Trauen Sie sich zu löschen

Der zweite Punkt sei ihr fast peinlich gewesen, sagt Wizani, zu simpel für eine eigene Folie. Nach den Diskussionen des Vortags über Datenqualität hat sie ihn dann doch drin gelassen und in „Ordnung" umbenannt.

Der Ausgangszustand: Tausende Leads. Max Mustermann, to be defined, ohne E-Mail-Adresse, doppelt und dreifach angelegt. Keine Unterscheidung zwischen Marketing- und Sales-Lead, dafür ein „Inquiry-Lead", von dem niemand wusste, was er bedeutet. Spam, echte Kundenanfragen, alles im selben Topf.

Die Folgen kennt jeder, der schon einmal in so ein System geschaut hat. Der Vertrieb war überlastet. Die Dashboards waren unbrauchbar, denn es machte keinen Unterschied, ob dort 5 oder 50 offene Leads standen, weil ohnehin niemand hineinsah. Das Vertrauen des Vertriebs ins CRM war erschüttert, und daran arbeitet das Team bis heute.

Der erste Schritt war rigoroses Aufräumen. Alles, was doppelt war, dreifach, älter als ein definierter Zeitraum: gelöscht. Auf die Frage aus dem Publikum, wie sie das durchgesetzt habe, antwortete Wizani mit ihrem Lebensmotto:

Ein Excel-Backup gab es, falls sich jemand beschwert hätte. Die Betonung liegt auf hätte. Es hat sich niemand gemeldet. Keine einzige Rückfrage nach einem fehlenden Datensatz.

Wichtiger als die einmalige Aktion sind allerdings die Routinen danach. Wizani empfiehlt, pro Lead-Typ festzulegen, wie lange er im System bleibt: Ein Lead, den Sie schließen, weil Sie das Produkt gar nicht herstellen können, muss nicht aufgehoben werden. Ein Lead, bei dem es preislich gerade nicht passt oder das Produkt nicht verfügbar ist, gehört spätestens in sechs Monaten reaktiviert.

Akzeptanz: Pilotprojekte statt PowerPoint

Jeder kennt das Gefühl, wenn ein neuer Prozess auf einer Folie präsentiert wird: Auf dem Papier funktioniert das, in der Praxis eher nicht. Präsentationen erzeugen nach Wizanis Erfahrung schneller Reaktanz als Akzeptanz.

Also startete das Team ein Pilotprojekt in einer einzelnen Subbranche mit einem überschaubaren Sales-Team. Zuerst wurden Ideal Customer Profiles entwickelt, und zwar tatsächlich gemeinsam. Nicht der Vertrieb kündigt Neukundenakquise an und bestellt einen Folder, sondern beide Seiten legen fest, wie der Wunschkunde aussieht: Positionierung, Region, Unternehmensgröße, Umsatz, Mitarbeiterzahl.

Auf dieser Basis lief eine LinkedIn-Kampagne. Die Leads wurden anhand der ICPs geclustert, qualifiziert und im CRM durchgespielt. Auch das klingt simpel, war es aber nicht: Bis dahin wanderten Leads als Excel-Liste oder per E-Mail durch die Organisation, und niemand wusste am Ende, was daraus geworden war.

Die Kollegen aus diesem Pilotprojekt sind heute die größten Fürsprecher des CRM. Wenn im Unternehmen jemand sagt, das CRM bringe nichts, kommt der Widerspruch aus dieser Gruppe. Menschen akzeptieren Dinge, wenn sie sehen, dass sie funktionieren.

Präsentationen hat Wizani deshalb nicht abgeschafft. Von ihrer Lead-Management-Strategie existieren nach eigener Aussage sicher 25 Versionen. Sie lädt sich regelmäßig selbst in Sales-Meetings ein und erklärt der jeweiligen Abteilung, was konkret für sie dabei herausspringt.

Wirksamkeit: Warum mehr Automatisierung nichts gebracht hätte

Dann kam das Erwachen. Der Prozess lief durch, alles funktionierte wie geplant, und die erwarteten Kundengespräche blieben trotzdem aus.

Der erste Reflex war der übliche: mehr Nurturing, mehr Scoring, mehr Touchpoints, noch besser qualifizierte Leads. Das Team hat länger nachgedacht.

Das eigentliche Problem lag woanders. Die voestalpine Steel Division hat mehrere hundert Vertriebskollegen, verteilt über Europa, China und die USA. Die wenigsten arbeiten täglich mit Leads, manche bekommen alle paar Monate einen zugewiesen. Und dann passiert genau das, was Wizani aus ihrer eigenen Vertriebszeit kennt: Sie bekommen einen Namen und eine E-Mail-Adresse und denken sich „ja danke, und jetzt?". Der Kampagnencode im CRM sagt ihnen nichts. Was fehlt, ist Kontext.

In kleinen Firmen löst das die Kaffeemaschine: „Du, ich habe dir den Herrn Meyer zugewiesen, der hat im Webinar drei interessante Fragen gestellt, ruf ihn mal an." In einem Konzern geht dieses Wissen verloren.

Dazu kommt eine Einschränkung, die viele Industrieunternehmen kennen. Die Zielgruppe in der Stahlbranche ist, charmant formuliert, pragmatisch. Kaum jemand möchte wöchentlich einen personalisierten Newsletter. Die Zustimmungsquote zur Datennutzung ist entsprechend überschaubar, sodass selbst die beste automatisierte Journey nur einen Bruchteil der Leads erreicht.

Die Antwort des Teams war deshalb wieder eine Rolle: ein Sales Development Representative, angesiedelt im Digital Marketing, aber mit Vertriebsbrille. Er bewertet die Leads aus der Kampagne, sucht bei Bedarf den richtigen Ansprechpartner im Unternehmen, kennt den Kampagnenkontext und führt sogar das Erstgespräch. An den Vertrieb geht erst, was sich als echte Chance erwiesen hat.

Dass diese Rolle im Marketing sitzt und nicht im Sales, ist eine bewusste Entscheidung. In der Fragerunde war das der meistdiskutierte Punkt.

Damit schließt sich die Lücke vom Anfang. Marketing will möglichst viele Leads, Sales möglichst wenige. Die Rolle dazwischen bricht die Menge auf die wirklich relevanten herunter.

Was noch offen ist

Wizani beendete ihren Vortrag ohne Schönfärberei: „Es ist bei uns auch noch nicht alles rosig, wir sind mitten im Umbruch." Die SDR-Rolle ist ein laufender Pilot. Ob für jede Branche eine eigene Rolle im Marketing sitzen kann, ist offen. Marketing Generated Revenue wird noch nicht gemessen, ist aber erklärtes Ziel.

Ihr Rat für alle, die ein CRM neu aufsetzen dürfen: alle an den Tisch holen, bevor die erste Entscheidung fällt. Und sich externe Hilfe dazuholen. „Man ist oft so in der eigenen Bubble drin und denkt, wir sind so speziell, da kann uns keiner helfen. Das stimmt aber nicht."

Das Wichtigste in Kürze

• Lead Management scheitert selten am Tool. Es scheitert daran, dass niemand den Gesamtprozess über Marketing, Sales und IT hinweg verantwortet.
• Ein abteilungsübergreifendes Team mit Entscheidungsbefugnis ist der größte Hebel. Bei der voestalpine Steel Division heißt es „Team Lead Force".
• Alte Daten kosten Vertrauen. Rigoroses Löschen plus feste Löschroutinen pro Lead-Typ machen Dashboards wieder belastbar.
• Pilotprojekte und gemeinsam entwickelte Definitionen wie ICPs schaffen mehr Akzeptanz als jede Präsentation.
• Automatisierung skaliert nur, was schon da ist. Fehlt dem Vertrieb der Kontext zum Lead, hilft eine dedizierte Rolle mehr als jede weitere Nurturing-Strecke.