Warum CRM-Projekte an Menschen scheitern und nicht an Software

• Tobias Mirwald, Geschäftsführer bei ADITO Software — CRM-Hersteller
• Franziska Heinig, Head of Sales Switzerland bei Sybit — Beratung und Implementierung
• David Klinglhuber, Senior Client Executive bei All for One — Beratung und Implementierung
• Moritz Stauffert, Head of Brand Management & Communications bei LEDVANCE — Anwenderunternehmen

„Klingt jetzt wahrscheinlich ein bisschen weird, wenn ein CRM-Hersteller sagt: im blödesten Fall kommt es gar nicht auf die CRM-Software an."

Der Satz stammt von Tobias Mirwald, Geschäftsführer der ADITO Software GmbH, gesagt im CRM Experience Podcast mit Jochen Seelig. Bemerkenswert für jemanden, dessen Unternehmen seit 1988 nichts anderes verkauft.

Neben Mirwald sprachen Franziska Heinig, Head of Sales Switzerland bei der Sybit GmbH, David Klinglhuber, Senior Account Manager bei All for One Customer Experience, und Moritz Stauffert, Team Lead Digital Growth bei LEDVANCE. Der Hersteller verkauft Lizenzen, die beiden Beratungshäuser verkaufen Projekttage, das Anwenderunternehmen bezahlt beides. Auf die Frage, warum CRM-Projekte im Alltag nicht ankommen, antworten alle vier trotzdem gleich: Es liegt an den Menschen, die täglich mit dem System arbeiten sollen, und fast nie an der Auswahl des Systems.

Warum das so ist, lässt sich auf einen Punkt bringen. Ein CRM-Projekt verlangt von jedem einzelnen Mitarbeiter einen Tausch: Er gibt Zeit, Wissen und ein Stück Autonomie ab und bekommt dafür eine Gegenleistung. Geht die Rechnung für ihn auf, wird gepflegt. Geht sie nicht auf, entsteht das Bild, das gescheiterte Projekte am Ende abgeben: ein teures System, in dem die Hälfte der Felder leer ist und dessen Zahlen niemand traut.

Die Software ist die am besten geklärte Variable

Mirwald begründet seinen Satz mit einem Blick auf den Markt, den er selbst bedient. In den Prozessen, mit denen ein Unternehmen in eine CRM-Einführung startet, könnten „irgendwie alle das Gleiche und die können es alle gleich gut". Unterschiede sieht er in Nuancen: einer stärker im Marketing, einer im Sales, einer bei KI.

Franziska Heinig sagt aus der Perspektive des Implementierungspartners fast dasselbe. Was die großen Systeme trennt, sei häufig das Optische und die Frage, wie tief ins Backend integriert werden muss. Für den Menschen, um den es im Projekt geht, ist das ohne Bedeutung:

Wenn die Systeme in der Grundfunktion vergleichbar sind, kann die Auswahl nicht erklären, warum das eine Projekt getragen wird und das andere nach zwei Jahren als Datenhalde endet. Die Erklärung liegt in der Rechnung, die jeder Nutzer aufmacht.

In den vier Podcastfolgen geht diese Rechnung an vier wiederkehrenden Punkten nicht auf, und jeder liegt in einer anderen Phase des Projekts: bei der Gegenleistung selbst, bei der Auswahl, bei der Führung und im Betrieb nach dem Go-Live.

Bruchstelle 1: Der Vertrieb zahlt, und es kommt nichts zurück

Was der Einzelne einbringt, ist präzise benennbar. ADITO-Geschäftsführer Tobias Mirwald beschreibt es so: „Man wird transparent, man wird der gläserne Vertriebler, man gibt sein Wissen ins System ab, und das löst Ängste aus." Was er dafür bekommen soll, ist in vielen Projekten dagegen nie ausformuliert worden.

Mirwald zieht daraus die einzige logische Konsequenz:

Franziska Heinig kennt diese Seite aus eigener Erfahrung. Vor ihrer Zeit bei Sybit arbeitete sie bei einem Antivirenhersteller mit einem CRM ohne Anbindung an das Backend, alles wurde doppelt und dreifach gepflegt. Ihr Urteil über das System fällt entsprechend aus: „Ich gebe irgendwie nur meinen ganzen Shit da rein, aber es kommt halt nichts zurück."

David Klinglhuber hört denselben Einwand heute bei Kunden, deren CRM nicht integriert ist. „Dann hört man oftmals von dem Vertrieb heraus: warum soll ich es denn überhaupt nutzen, das ist ja nur Doppelarbeit."

Das ist die wichtigste Konsequenz aus dieser ersten Bruchstelle. Widerstand gegen ein CRM ist in vielen Fällen eine korrekte Rechnung, und an einer korrekten Rechnung ändert keine Kommunikationsmaßnahme etwas. Wer sie ändern will, muss die Gegenleistung erhöhen.

Bruchstelle 2: Über den Tausch entscheiden Leute, die ihn nicht eingehen

Damit die Rechnung stimmt, muss jemand die Kosten kennen. Genau das geht in der Auswahlphase des CRM-Projekts häufig verloren. Mirwald beschreibt zwei Varianten desselben Fehlers: Ein rein IT-getriebenes Projekt modernisiert den Toolstack und verliert die Nutzer. Ein rein fachlich getriebenes Projekt holt sich schnell etwas aus der Cloud und löst einen einzelnen Schmerz „wie so ein schnelles Pflaster", bekommt aber die Schnittstellen nicht.

Dazu kommt ein Zielkonflikt, den er offen benennt: Der Nutzer will Unterstützung in seiner Arbeit, das Management will steuern können. „Auch da clashen Welten aufeinander." Ein Projekt, das nur eine der beiden Seiten bedient, verschiebt den Preis auf die andere.

Moritz Stauffert kommt von der Datenseite zum gleichen Ergebnis. Auf die Frage, wie man Datenqualität gewinnt, antwortet er mit einem Wort: Menschen. Und zwar die eigenen.

Franziska Heinig ergänzt den unbequemen Teil dieser Beteiligung: Irgendwann muss jemand entscheiden. Sybit hat das im eigenen Haus erlebt. „Es ist natürlich schwierig, wenn viele Leute mitsprechen, die das Gefühl haben, sie müssten es jetzt alle entscheiden. Es muss jemand den Hut aufhaben." Beteiligung heißt in ihrer Lesart, die Kosten der Nutzer zu kennen, nicht jede Anforderung umzusetzen.

Bruchstelle 3: Das Management hält seine Seite nicht ein

Der schnellste Weg, den Tausch zu entwerten, führt über die Führungsebene. Franziska Heinig beschreibt die Szene, die viele kennen: Wenn im Management nicht vorgelebt wird, was gilt, und „sie sich nachher eine Excel runterladen, um ein Pipeline-Meeting zu machen, dann wird das System natürlich auch nicht gepflegt."

Der Schaden ist größer als das eine Meeting, weil er sich fortsetzt:

Für den einzelnen Mitarbeiter ist das ein klares Signal. Wenn seine Daten für die Entscheidungen im Haus nicht gebraucht werden, hat seine Pflegearbeit keinen Gegenwert. Der Tausch funktioniert nur, wenn alles zählt, was im System steht, und nichts, was daneben liegt. Die Festlegung auf eine einzige gültige Quelle ist damit der Preis, den die Führung für die Mitarbeit ihrer Leute zahlt.

Bruchstelle 4: Niemand weiß, was das System hergeben würde

Selbst wenn die Gegenleistung im System steckt, muss sie jemand finden. David Klinglhuber arbeitet an diesem Teil, der in Projektplänen meist als letzte Zeile auftaucht. Digital Adoption habe „sehr viel mit Change Management zu tun", sagt er, und sein Vergleich dafür ist unangenehm treffend:

Beim CRM ist diese Lücke teurer, weil sie direkt auf die Rechnung des Nutzers durchschlägt. David Klinglhuber schätzt, dass in einem gewachsenen System 15 bis 30 Abläufe hinterlegt sind, für die es einen realen Anwendungsfall gäbe. Besonders anfällig sind die Prozesse, die ein Mitarbeiter ein- oder zweimal im Jahr braucht. „Wie oft ist es mir schon passiert, dass ich einen Prozess habe und drei Leute frage, die aber selber gar nicht wissen, wie das funktioniert." All for One legt dafür mit WalkMe eine Assistenzebene über das CRM, die Klick für Klick durch einen Ablauf führt, und bildet Key-User so aus, dass sie diese Führungen selbst bauen.

Worin die Gegenleistung konkret aussieht, beantwortet Moritz Stauffert am klarsten. Im Vertrieb heißt sie Zeit. Jeder Vertriebsmitarbeiter habe zwischen Meetingraum und Auto zwei Minuten, die heute verfallen. Mit einer Diktierfunktion im CRM werden daraus ein Kontaktupdate, eine Opportunity und ein Folgetermin. Dass gleichzeitig die Datenqualität steigt, ist dabei ein Nebeneffekt und kein Appell. Stauffert formuliert den Effekt aus Anwendersicht: Diese Daten sind aktueller als eine Adresse, die vor zwei Jahren jemand von Hand eingetragen hat.

Was KI daran ändert

Wenig, und das sagen alle vier. Stauffert bringt den Vorbehalt in seiner kürzesten Form: „Shit in, shit out." Den Nutzen sieht er dort, wo KI eine konkrete Anwendung findet, Applied AI statt Gen AI, wie er es nennt. Bei ADITO gibt es aus demselben Grund kein KI-Team. Die bestehenden Produktteams sollen ihr Tooling durchgehen und prüfen, wo ein Fall mit KI besser läuft. Den größten Nutzen bringt bisher das Zusammenfassen, etwa mehrere hundert Service-Tickets zu einem Kunden auf einen lesbaren Überblick.

KI verbessert also die Gegenleistung, allerdings nur dort, wo der Tausch schon funktioniert. Wo er gebrochen ist, skaliert sie die Lücke mit.

Mirwalds Eingangssatz liest sich damit weniger als Bescheidenheit und mehr als Arbeitsanweisung. Die Software ist geklärt, bevor das Projekt beginnt. Der Rest ist die Arbeit.

Das Wichtigste in Kürze

• In der Grundfunktion unterscheiden sich ausgewachsene CRM-Systeme kaum. Der Unterschied entsteht im Projekt.
• Jeder Nutzer macht eine Rechnung auf: Zeit, Wissen und Transparenz gegen Gegenleistung. Widerstand ist meist das Ergebnis dieser Rechnung und kein Kommunikationsproblem.
• Wer über Funktionsumfang und Pflegeaufwand entscheidet, muss die Kosten der Nutzer kennen. Beteiligung gehört in die Auswahlphase, und trotzdem braucht das Projekt eine Person, die entscheidet.
• Das Management muss mit gutem Beispiel vorangehen. Arbeitet die Führungsebene am System vorbei, verliert die Pflegearbeit für alle anderen ihren Gegenwert. Mit jedem Absprung wird der nächste leichter.
• Digital Adoption ist Dauerarbeit, vor allem bei Prozessen, die ein Mitarbeiter selten braucht. KI verstärkt eine funktionierende Rechnung und eine kaputte gleichermaßen.

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